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Wer sich einzig von der Leistung her definiert und in diesem Sinn abhängig ist von seinem Arbeitsplatz, balanciert am Rande des Abgrunds; denn keiner von uns weiss heute, ob er morgen noch seinen Arbeitsplatz haben wird. |
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Johannes Czwalina |
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Einleitung
Infolge ständig gestiegener Nachfrage nach
individuellen
Beratungen und Beglei-
tungen
bei Veränderungen wurde das
dafür notwendige Rüstzeug im
NDK
„Organisationsentwicklung
und -beratung" an
der
Hochschule für soziale
Arbeit
in Zürich (HSSAZ)
ab
Herbst 2004
erworben.
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Veränderungsmanagement
Alles wird in der heutigen Zeit immer schneller,
kom-
plexer, spezialisierter und vor allem anspruchsvoller
für die Menschen innerhalb einer Institution. Zeitweise
sind es auch leitende Personen, welche eine befristete
Beratung oder Unterstützung von einer externen Per-
son
wünschen. Hin und wieder sind es sehr genau
formulierte
Fragestellungen, manchmal sind es aber
auch ganz einfach
„Altlasten“, welche ein Team oder
ganze Abteilungen
lähmen und in der Alltagsarbeit
behindern. Es geht dabei
um den noch nicht kanali-
sierten, freien Fokus für
Möglichkeiten und Chancen,
welche dem intern Arbeitenden
zuweilen nicht mehr
möglich ist („Betriebsblindheit“). |
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| Beispiele von
Fragestellungen |
- Unterstützung einer
Projektleitung innerhalb einer heiklen und schwierigen
Projektphase
- Teamberatung während eines für
die Gruppe schwierigen Veränderungsprozesses
- Übernahme der Verantwortung für
den Bereich
der Organisationsentwicklung
- Beratung eines Teams vor
schwierigen, weg-
weisenden Entscheiden
- Beratung eines Schulleiters vor
der Eingabe des Curriculums an die überwachende Instanz
- Unterstützende Beratung eines
Betriebes bei der Einreichung eines Zertifizierungs-
oder Anerken-nungsverfahrens (z.B.
Qualitätszertifizierung ISO,
IVR, Sanastart etc.)
- Beratung und Begleitung einer
Person vor einer schwierigen Aufnahmeprüfung
- Etc.
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| Unser
Beratungsverständnis |
- Nur wenn wir selber wissen, wo
wir
persönlich stehen und welches unsere eigenen Stärken und
Schwächen sind, können wir beraten und dabei erfolgreich
sein
- Deshalb ist eine klare
Selbsteinschätzung zu Beginn eines neuen Auftrages
unabdingbar: Wir nehmen nur Aufträge an, denen wir anhand
unserer Erfahrungen und anhand unseres Wissens gewachsen
sind
- Wir sind uns bewusst, dass
Veränderungsprojekte unter einem enormen Zeit-, Kosten-
und Erfolgsdruck stehen
- Damit wir einen solchen Auftrag
einschätzen können, nehmen wir uns genügend Zeit für eine
seriöse Auftragsklärung
- Mit dem Kunden werden die
Beratungsziele gemeinsam definiert (Kontraktdefinition)
- Nach der Zielklärung sind wir
Partner des Klienten für die Zielerreichung
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- Die Organisation trägt die
Ergebnisverantwortung,
wir unterstützen beim Erreichen
der definierten
Beratungsziele
- Als BeraterInnen sind wir davon
überzeugt, dass in jedem Klientensystem die Fähigkeit zur
Problemlösung ganz grundsätzlich vorhanden ist: Unsere
Arbeit ist die Unterstützung dieses Prozesses, damit die
positiven Kräfte wirksam und nutzbar werden können
- Unsere Fähigkeiten sind das
Wissen um die Prozess-gestaltung, das exakte Feedback,
den geschärften
Blick für eine korrekte Kommunikation
und unser Ein-
satz für die Korrektheit des Verfahrens:
Das thema-
tische Fachwissen allerdings liegt in der Regel
in der Organisation
- Ergänzung zu den Feedbacks:
Obwohl diese hart im Inhalt oder sogar vorerst
irritieren können, sollen sie niemanden verletzen
- Von uns beobachtete
Machtstrukturen, Hierarchie-
probleme und
Interessekonflikte werden benannt:
Hierarchien aber
werden von uns nicht „ausser Kraft“ gesetzt
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- Das System selbst entscheidet,
wie mit Tabus, Non-Dits sowie dem Versteckten umzugehen
ist
- Da alle Beteiligten Respekt
verdienen, nehmen
wir uns informell zugetragene
Informationen zwar
auf, verwenden diese explizit aber nur
dann,
nachdem das Team von diesen offiziell erfahren
hat
- Widerstände gehören zu
Veränderungen: Wir
betrachten diese als Chance und als
Energie-
momente
- Konflikte können nutzbringend für
den Prozess sein und werden daher von uns bearbeitet
- Unsere Beratungen beschränken sich
auf die
abgemachten Ziele und sind nur nützlich, wenn
sie sich auf das Nötigste beschränken. Eine
Ausweitung
der Beratungen kommt einer Ver-
tragsänderung gleich und
muss von beiden
Seiten so gewollt und bewusst angegangen
werden (zusätzlicher Kontrakt)
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Schichtenmodell
(PDF, 129 KB) |
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